Opinion
« Réussir, c’est possible », de Sophie de Menthon : dans la tête des entrepreneurs qui font la France
ENTRETIEN - Dans "Réussir, c’est possible" (Fayard), Sophie de Menthon donne la parole à quarante-deux chefs d’entreprise à la tête de marques emblématiques de l’économie française. Ces entrepreneurs racontent, chacun à leur manière, comment ils ont bâti leur succès par le travail, le bon sens et l’enthousiasme. À travers ces témoignages, la présidente du mouvement Ethic signe un plaidoyer pour une France qui ose encore entreprendre.
Sophie de Menthon, présidente du mouvement Ethic. © Eric Fougère
Epoch Times : Votre ouvrage adopte un format original. Pourquoi avoir choisi cette approche collective, fondée sur des témoignages, plutôt qu’un essai plus analytique ?
Sophie de Menthon : Lorsqu’il s’agit de parler d’entreprise, ceux qui en parlent le mieux sont, sans surprise, les entrepreneurs eux-mêmes. C’est une catégorie qu’on connaît finalement assez mal en France. On a tendance à classer le monde de l’entreprise en trois blocs : d’un côté, les « grands patrons » du CAC 40 accusés de gagner trop d’argent ; de l’autre, les petits commerçants de proximité ; et entre les deux, les PME.
Dans ce livre, j’ai voulu montrer, à travers les entrepreneurs que j’ai rencontrés, qu’il existe une continuité entre le « petit » et le « grand » patron. Les deux partagent bien plus de points communs qu’on ne l’imagine ! D’ailleurs, nombre de « grands » ont commencé « petits ». Ce qui rend l’économie passionnante, ce ne sont pas nécessairement les chiffres ni les bilans comptables ; ce sont aussi les visages et les destins singuliers qui se cachent derrière chaque aventure entrepreneuriale.
Puis, j’ai aussi voulu en finir avec un autre préjugé : celui qui voudrait que la réussite entrepreneuriale soit proportionnelle au niveau d’études. Dans la réalité, cela n’a strictement rien à voir. Parmi les entrepreneurs, on croise des autodidactes, des profils atypiques, des parcours inattendus. Ce sont leurs qualités humaines, leur persévérance et leur vision qui font la différence, bien plus que leur diplôme.
S’agissant des qualités nécessaires pour entreprendre, Franck Marilly, anciennement président EMEA de Shiseido et désormais PDG de Cointreau, affirme dans ce livre que « l’entrepreneuriat, c’est l’art de se réinventer sans cesse, d’accueillir les défis avec audace et de transformer chaque risque en opportunité de croissance ». De son côté, Pierre Gattaz, président de Radiall, rappelle qu’être chef d’entreprise n’est pas « simplement une question de pouvoir ou de contrôle », mais « une aventure où l’on se remet constamment en question, car l’entreprise est une institution mortelle ». À la lumière des témoignages réunis dans votre ouvrage, quelles qualités vous semblent aujourd’hui essentielles pour qu’un entrepreneur réussisse et s’inscrive dans la durée ?
Parmi les qualités que partagent les chefs d’entreprise, il en est une qui frappe particulièrement : leur incroyable capacité à résoudre les problèmes. J’en ai eu une démonstration saisissante un matin, au Café de Flore, alors que je prenais le petit-déjeuner avec l’un d’eux.
Je commande un œuf à la coque. Le serveur me répond : « Désolé, madame, les œufs ne sont pas encore arrivés. » Il était neuf heures du matin. Mon invité, visiblement interloqué, demande quelle en est la raison. « Je ne sais pas, monsieur », lui a-t-on répondu. « Pouvez-vous faire venir le chef, s’il vous plaît ? »
Et là, pendant dix minutes, je l’ai vu remonter la chaîne d’approvisionnement des œufs, questionner le mode de livraison, envisager des solutions alternatives, proposer un autre circuit logistique… Il était littéralement en train de réorganiser la chaîne d’approvisionnement du Flore pour que les œufs arrivent à l’heure ! J’étais fascinée. Pour un chef d’entreprise, il n’existe pas de problème : il n’y a que des solutions qui n’ont pas encore été trouvées.
Cette mentalité est constante : ils pensent « solution » avant même de penser « obstacle ». En politique, on ferait bien de s’en inspirer. J’aime beaucoup cette expression américaine : « No is not an answer. » Pour un entrepreneur, un refus n’est jamais une fin de non-recevoir : c’est un point de départ. Ils se battent, insistent, contournent, réessayent. Obtenir un marché, faire aboutir un projet, convaincre un partenaire… tout relève d’un même état d’esprit : la persévérance. Le chef d’entreprise n’est pas fataliste.
Autre trait commun : l’enthousiasme. Ils vivent littéralement pour leur entreprise, souvent au prix de leur vie personnelle. L’un d’eux m’a un jour confié : « Monter ma boîte m’a coûté un divorce. Aujourd’hui, je suis remarié… mais avec une cheffe d’entreprise. Alors, elle comprend ! »
Et puis, il y a ce fameux bon sens, à toute épreuve. C’est une forme d’intelligence pratique, forgée par l’expérience. Chez les autodidactes, cette lucidité du réel compense largement l’absence de théorie. Ils voient vite, comprennent vite, décident vite.
Enfin, il y a la capacité à manager : à motiver, à fédérer, à donner envie aux autres de s’investir pour donner corps à un projet collectif. Une qualité humaine indispensable à un entrepreneur… que l’intelligence artificielle ne remplacera jamais.
Dans votre livre, le regretté Loïk Le Floch-Prigent s’attaque au cliché du patron forcément cynique et autoritaire. Il écrit : « L’image d’Épinal d’un patron omnipotent et sans respect pour ses salariés date des siècles passés », soulignant que « les salariés sont le nerf de la guerre ». Selon lui, un dirigeant doit tout mettre en œuvre pour fidéliser ses meilleurs collaborateurs, notamment en les reconnaissant et en les valorisant financièrement, faute de quoi une entreprise prend le risque de dépérir. De son côté, Vincent Thévenon rappelle qu’un chef d’entreprise doit savoir « s’entourer de collaborateurs bienveillants, complémentaires et plus compétents que lui ». Vous qui avez lancé l’opération « J’aime ma boîte », comment analysez-vous aujourd’hui les relations entre employeurs et employés, à l’aune des discours ambiants sur le monde de l’entreprise ?
Tout dépend, d’abord, du type d’entreprise. Dans les grandes structures, les relations sont souvent distantes : on croise le DRH, quelques collègues, on se salue dans l’ascenseur, et cela s’arrête là. Il existe bien sûr des dirigeants charismatiques dont tout le monde parle, figures parfois admirées, parfois redoutées, mais que la majorité des salariés côtoient peu au quotidien.
Il convient d’ailleurs de distinguer les chefs d’entreprise – ceux qui prennent des risques, qui investissent, qui garantissent les salaires – des « petits chefs », ces cadres intermédiaires qui peuvent d’ailleurs parfois abuser de leur position d’autorité.
À l’opposé, dans une PME, le patron vit au rythme de son équipe, au contact direct du quotidien. Ce que j’ai pu constater, et mon expérience personnelle me le confirme, c’est que les entrepreneurs ont presque toujours des caractères forts. C’est une constante. Ce ne sont pas des gens qui adaptent leur personnalité selon l’interlocuteur. Ils ne se disent pas : « Avec celui-là, je serai plus doux ; avec celui-ci, je vais éviter de le brusquer. » Non. Les patrons sont entiers. Ils s’emportent, félicitent, râlent, se taisent parfois. Ce sont des rapports humains, bruts, sincères, sans artifice.
Un chef d’entreprise, surtout à la tête d’une petite ou moyenne structure, reste un être humain comme les autres. Il peut maîtriser les techniques de management, mais l’émotion n’est jamais bien loin. Ces relations professionnelles sont vivantes, faites d’échanges réels, où patron et salarié apprennent à se comprendre.
Encore faut-il savoir bien s’entourer. Car il faut bien reconnaître qu’aujourd’hui, le rapport de force entre employeurs et employés s’est profondément inversé. Attention : il existe des « patrons voyous », bien sûr. Mais on peut aussi affirmer, sans exagérer, que dans notre société, ce sont désormais les dirigeants qui se retrouvent à la merci de leurs salariés.
Je l’ai vécu moi-même. Un jour, je voulais simplement faire une remarque à un collaborateur, rien de méchant. Ma DRH m’a aussitôt interrompu : « Ne dites rien, sinon il risque de se mettre en arrêt maladie. »
C’est pour cela qu’il me semble nécessaire de sortir de cette vision trop hiérarchique de l’entreprise. On la décrit souvent comme une pyramide de pouvoir, alors qu’en réalité, elle repose avant tout sur des liens humains de confiance et de reconnaissance. C’est le message que j’ai aussi essayé de faire passer à travers ce livre.
Les chiffres le confirment, d’ailleurs. Selon une enquête OpinionWay pour J’aime ma boite, 84 % des salariés estiment que leur entreprise est utile à la France, et 70 % déclarent aimer à la fois leur entreprise et leur patron. Ces données contredisent totalement la vieille image du « patron exploiteur » face au « salarié opprimé ».
En revanche, il persiste en France un clivage, hérité d’un autre temps : celui d’un syndicalisme d’après-guerre qui continue de raisonner en termes de lutte des classes. Sauf qu’en réalité, la vraie lutte n’oppose plus, aujourd’hui, les patrons aux salariés. Elle se joue ailleurs.
La véritable fracture se situe désormais entre le monde politique et celui de l’entreprise : d’un côté, des politiciens souvent accaparés par leurs carrières ; de l’autre, des entrepreneurs qui, eux, font tourner le pays, innovent et créent de la richesse.
Et les salariés ne s’y trompent pas. Ils sont nombreux à considérer leur patron plus compétent qu’un responsable politique. Beaucoup aimeraient d’ailleurs que des chefs d’entreprise prennent davantage de décisions au niveau national. Mais lorsqu’on leur demande s’ils imaginent concrètement leur propre patron ministre ou élu, ils ne sont plus que 30 % à répondre oui. Ils font donc très bien la différence entre les deux univers.
Le président-directeur général de Mauboussin, maison emblématique de la joaillerie française, évoque la présence de ses boutiques à l’international, notamment au Japon, pays admirateur de l’élégance à la française. « À travers Mauboussin, c’est la France qui est reconnue pour son goût, devant même l’Italie », souligne-t-il. Pensez-vous que l’on sous-estime aujourd’hui dans le débat public le rôle des entreprises françaises dans le rayonnement culturel et économique de la France à travers le monde ?
Précisément, et c’est aussi pourquoi je me bats au quotidien. L’image de la France dans le monde ne repose ni sur son Assemblée nationale, ni sur sa diplomatie, mais sur ses entreprises. Ce sont elles qui font rayonner notre pays : par leur audace, leur élégance, leur créativité, leur savoir-faire. Le monde peut admirer la France à l’étranger à travers ses marques, pas à travers ses lois.
Pourtant, chez nous, la réussite demeure coupable. On taxe, on culpabilise. On célèbre le succès… à condition qu’il reste discret, car, en France, nous entretenons une véritable obsession : celle des riches. Souvenez-vous de cette une de Libération : « Casse-toi, riche con ! », adressée à Bernard Arnault. Tout y était résumé : la suspicion, le ressentiment, la haine de la réussite. Dans l’imaginaire de la gauche, qui a imprégné une large partie de la culture politique française, le succès financier reste un péché moral.
Le luxe, en particulier, concentre cette méfiance. Il incarne la réussite, le raffinement, le privilège : autant de symboles qui, dans notre culture politique, demeurent associés à une forme d’injustice sociale. Nous ne sommes jamais vraiment sortis de cette vieille logique de la lutte des classes.
Et c’est aussi regrettable que dommageable. À force de décourager ceux qui entreprennent, on affaiblit tout le pays. Car si l’entreprise vacille, c’est tout l’édifice économique et social qui s’effondre avec elle : l’emploi, la croissance, et l’influence française.
Comment expliquez-vous cette propension très française à concevoir l’organisation de la vie de la cité par le biais d’un « État stratège », qui n’a malheureusement souvent de stratège que le nom, plutôt que de faire confiance à l’initiative privée ?
L’État, autrefois qualifié de stratège, a perdu toute boussole. C’est d’ailleurs pour cela que les Français, de plus en plus nombreux, se tournent vers le privé. Ils inscrivent leurs enfants dans des écoles privées, choisissent des cliniques privées pour se soigner…
Ce n’est pas un hasard : cela traduit une perte de confiance dans le service public. Le problème n’est pas humain, il est structurel. Ce qui dysfonctionne, c’est le management et l’absence d’une véritable culture entrepreneuriale au sein de l’administration.
Bien sûr, un service public n’est pas une entreprise comme les autres ; personne ne prétend le contraire. Mais les erreurs de gestion, elles, sont universelles. Quand il faut trois personnes pour accomplir ce qu’une seule ferait ailleurs, c’est le signe d’un système grippé.
Pire encore, quand les agents compétents ne sont ni reconnus, ni récompensés, ni promus, c’est tout un corps social qu’on décourage. Ne pas valoriser le travail bien fait, c’est inhumain. Et c’est, malheureusement, une marque de fabrique du service public : on n’y félicite pas le mérite, on n’y célèbre pas l’effort.
Ce qu’il faut, c’est une véritable révolution entrepreneuriale à l’échelle du pays. Repartir de zéro. Repenser le fonctionnement de l’administration. Non pas pour accabler les fonctionnaires, mais pour réveiller un système anesthésié par ses propres règles.
Je peux donner un exemple concret. L’autre jour, je me rends à la mairie pour un simple document administratif. Cinq guichets sont ouverts, mais aucun usager. Je m’avance vers le premier comptoir. La personne me dit : « Madame, allez prendre un ticket. » « Un ticket ? Mais pourquoi faire ? Je suis seule ! » « C’est la règle », me répond-elle.
Je prends donc mon ticket. Je reviens, et l’on me dit encore : « Asseyez-vous, on vous appellera. »
Il est dix heures du matin, je suis seule dans la salle. L’absurdité est totale. Bien sûr, j’ai été appelée dans la minute, mais le simple fait qu’il faille suivre ce protocole vide de sens en dit long. C’est kafkaïen. Dans une entreprise privée, cela n’arriverait jamais : le client y est roi. Dans l’administration, on n’a pas de clients, on a des usagers. Et cette distinction dit tout de l’esprit du système.
Vous estimez que certaines missions relevant du « pré carré » de l’État seraient mieux gérées par le secteur privé, notamment en matière d’emploi. À ce titre, vous citez l’exemple de Jenny Gaultier Vallet, cofondatrice du Mercato de l’emploi, premier cabinet de recrutement national. En quoi, selon vous, un modèle de gestion du chômage par le privé plutôt que par le public se révèlerait-t-il plus efficace ?
Jenny Gaultier Vallet qui a monté un grand cabinet de recrutement a fait ce que Pôle emploi, devenu France Travail, aurait dû être : un service qui fonctionne. Son système marche, il est efficace, et on fait appel à son entreprise. Pourquoi ? Parce que les patrons, aujourd’hui, ne vont plus à Pôle emploi. Ils n’y vont que faute de choix ou de moyens financiers. Dans la majorité des cas, ils préfèrent se débrouiller seuls, car le système public de l’emploi est devenu inefficace.
Et pourtant, le paradoxe est saisissant : nous vivons dans un pays où le chômage reste élevé… et où les entreprises peinent à recruter. C’est absurde.
Tout cela provient d’un même mal : un mode de gestion figé, lent, procédurier. Dès qu’on passe par une entreprise privée pour le recrutement ou la délégation de personnel, tout devient plus rapide, plus fluide, plus simple. Cela prouve qu’on peut faire autrement, à condition de le vouloir.
Philippe Fardel, président de Mousline, appelle la France à cesser de « surtransposer » les règlements européens en y ajoutant ses propres contraintes. D’autres pointent la complexité administrative, tandis que Thierry Coste va jusqu’à qualifier notre pays de « dernier pays communiste d’Europe », en raison du poids de son administration centrale et pléthorique. Charles-Marie Jottras, de son côté, déplore ce qu’il nomme le « triste exil » des talents et des richesses françaises, dénonçant un niveau de prélèvements obligatoires parmi les plus élevés au monde, sans que l’État ne remplisse pleinement ses missions régaliennes. « Il n’est que temps d’engager de vraies réformes », écrit-il. Dans ce contexte, quel regard portez-vous sur les débats budgétaires actuellement en cours à l’Assemblée nationale ?
Qu’on peut vraiment atteindre des sommets de nullité et de mauvaise foi. Ces responsables politiques semblent ne pas comprendre ce que signifie l’intérêt général. Ils se comportent comme des salariés obsédés par la peur de perdre leur poste. Sauf qu’un salarié qui craint pour son emploi essaie au moins d’être efficace. Eux, ils font exactement le contraire : ils cherchent à éviter tout ce qui pourrait leur nuire personnellement. Et dans ce contexte, le mot « entreprise » n’est jamais prononcé à l’Assemblée nationale.
À cela s’ajoute une ignorance économique qui frôle l’absurde. Tous les jours, ce sont nos entreprises qui sont assassinées, celles qui créent de la richesse, des emplois et de l’innovation. Et forcément, cela provoque une révolte sourde.
Prenons un exemple concret. Une entreprise française a récemment innové : elle a développé un casque capable de traiter certaines maladies neurodégénératives. Une avancée scientifique majeure, rendue possible grâce à des dispositifs comme le crédit impôt recherche. Tout a été testé et validé. Mais voilà : lorsque vient le moment de se développer, de lever des capitaux, de passer à l’étape suivante… tout s’effondre. L’État ne pense qu’à taxer. Les investisseurs s’en détournent, paralysés par l’incertitude et la lourdeur administrative.
Résultat : le fondateur transfère sa holding aux États-Unis. Là-bas, l’innovation peut exister, croître et trouver les financements nécessaires. Chez nous, c’est une logique paradoxale : Emmanuel Macron veut créer la startup nation, encourager les découvertes, mais dès qu’une entreprise commence à réussir, elle doit fuir. Six mois à peine après ses premières avancées, elle part à l’étranger pour survivre.
La France est capable de voir naître des entreprises formidables, mais est incapable de les laisser croitre. Parce qu’au moment crucial, surviennent la paperasse, la fiscalité excessive, l’inertie administrative… et tout s’arrête. Le monde politique n’entreprend aucune réforme d’ampleur pour rendre la vie plus facile à nos entrepreneurs.
Que faudrait-il faire, selon vous, pour lutter contre l’inflation normative en France ?
Ce n’est pas une tâche simple. Personne, aujourd’hui, n’est capable de démêler la complexité administrative qui nous étouffe tous les jours. Chaque semaine apporte son lot de nouvelles obligations, de nouvelles règles.
En matière de comptabilité par exemple, les PME ne peuvent pas répondre seules aux demandes, légitimes ou non, de l’État. Elles doivent faire appel à des spécialistes. Il existe même des entreprises spécialisées dans la gestion de la complexité administrative pour les accompagner.
J’ai découvert quelque chose qui m’a scandalisée lors d’une audition à l’Assemblée nationale, avec d’autres présidents de mouvements patronaux non représentatifs, dont l’Association française d’économie politique (AFEP). Pendant l’audition, la vice-présidente de la FEP dit au député chargé de la simplification : « Il faudra qu’à l’AFEP, vous nous envoyiez des spécialistes de Bercy un peu plus pointus.
Je l’écoute, stupéfaite, et je demande : « Excusez-moi, de quoi parle-t-on ? » Elle explique que Bercy envoie deux fonctionnaires pour assister les très grands groupes lors de leurs déclarations d’impôts. Je suis sidérée. L’AFEP représente des entreprises qui ont déjà des services de comptabilité pointus, et pourtant l’État leur envoie des fiscalistes pour épauler leurs directeurs financiers. Et encore, ces fonctionnaires sont jugés insuffisamment compétents !
Le constat est donc simple : il ne s’agit pas seulement de dire « il faut simplifier ». Mais par où commencer ? Les fonctionnaires, nombreux, en faisant leur travail, complexifient le système : nouveaux contrôles, applications, détails administratifs supplémentaires… C’est un cercle sans fin.
Il faudrait donc repartir de zéro. Tout remettre à plat, analyser chaque processus, chaque guichet, chaque besoin précis dans une mairie ou une administration. Compter combien de guichets sont nécessaires, quels jours ils doivent être ouverts, combien de personnel il faut… et ensuite, appliquer ces règles. C’est une tâche gigantesque, car le diable se trouve dans les détails de l’administration.
Réussir, c’est possible !, Sophie de Menthon (éditions Fayard), 22€.
Les opinions exprimées dans cet article sont celles de l’auteur et ne reflètent pas nécessairement celles d’Epoch Times.
Etienne Fauchaire est un journaliste d'Epoch Times basé à Paris, spécialisé dans la politique française et les relations franco-américaines.
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